當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告評論>詳細內(nèi)容 特別策劃：葉茂中還能火多久（二） 作者：《新營銷》 時間：2004-3-8 字體：[大] [中] [小]

葉茂中擅長將自己做過的案例撰成文章，這種方式現(xiàn)在已經(jīng)成為策劃公司流行的營銷手段。解讀“葉茂中現(xiàn)象”，有必要詳細了解葉茂中所做的這些案例的情況，了解企業(yè)在與葉茂中合作過程中的感悟，以及成敗經(jīng)驗的總結(jié)，以期給更多的企業(yè)以啟示。為此，本刊記者隨機抽取了葉茂中所做的部分案例進行了采訪。
葉茂中案例調(diào)查
　　文/本刊記者　章回

　　傳化：倉促而盲目的結(jié)合

　　葉茂中營銷策劃機構(gòu)的案例列表中，有如下記錄：浙江傳化化學集團廣告片《小狗篇》、《洗衣服篇》。

　　2000年1月，在孔繁任的介紹下，傳化與葉茂中開始接觸。葉茂中曾在杭州精銳廣告公司任企劃部經(jīng)理，對于傳化有一
定的了解。而傳化看中的是，葉茂中曾幫寶潔從事三年的農(nóng)村市場路演工作，對農(nóng)村市場有一定的了解，這與傳化的目標市場相當吻合。

　　傳化當時的要求僅僅是拍廣告片，而時間只有短短兩個月，每條片子的費用在40萬-50萬元之間。為此，葉茂中曾提出，時間太短沒法作調(diào)研。但最終，葉茂中沒有堅持這一點。

　　兩個月后，葉茂中拿出了作品。

　　《小狗篇》是為傳化洗潔精而拍。葉茂中給傳化洗潔精的定位是：干凈，沒有味道。而創(chuàng)意大致是：家庭主婦將盤子洗好之后擱到一邊，小狗卻把它叼回來；而用傳化洗潔精洗過之后，小狗就不再把盤子叼回來了，原因是用傳化洗潔精洗過的盤子不再有氣味。

　　傳化高層看過這個片子后，感覺這個片子的創(chuàng)意很偏，看法不一。但在葉茂中的說服下，最終還是通過了。

　　“老葉的說服能力和溝通能力很強，能讓人產(chǎn)生信服的感覺，我們老板也被他說服了。我們想，與客戶溝通能力很強的人，與消費者的溝通能力也應(yīng)該很強，而且，在這方面，總應(yīng)該聽取專家的意見吧�！眰骰�花王公司（與花王合資后的名稱）市場部部長俞順紅說。

　　回過頭來，俞順紅發(fā)現(xiàn)，《小狗篇》的失誤，恰恰就在溝通上面。

　　首先是在小狗形象的使用上。在國外，狗是家庭的一分子，是可愛而值得尊重的，人性化的。而在中國，狗的形象卻并不太佳，“看門狗”、“喪家之犬”等諸多用語中，狗都是作為反面形象出現(xiàn)的。對于主力市場在農(nóng)村的傳化而言，這種文化上的認知沖突更是嚴重。

　　其次是溝通的低效率上�！缎」菲�》的創(chuàng)意無疑是較強的，但是片子播出來之后，傳化進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)很多人表示看不懂，不明白為什么小狗剛開始去叼盤子而后來卻不去叼了。在低端市場上更是如此�！跋�費者都喜歡看輕松的東西，廣告拐了兩個彎之后，他們就不想這個問題了�！庇犴樇t說。

　　這條并不直觀的廣告篇，如果要讓消費者理解，無疑要大量增加投放的力度，但當時傳化的情況是，該項產(chǎn)品的廣告投放費用有限。

　　另一條廣告片《洗衣服篇》是為傳化洗衣粉而制作的，其中同樣用了小狗的形象。創(chuàng)意大致是：一個成功男士開車在農(nóng)村公路上，車壞了，男士停下來換輪胎，換完之后發(fā)現(xiàn)襯衣上有不少油漬。這時他看到路旁有一條小河，岸邊有正在洗的衣服，但是主人卻不在。男士于是走過去拿起洗衣粉洗襯衫，被守在附近的小狗發(fā)現(xiàn)，小狗發(fā)現(xiàn)后汪汪大叫沖過來。于是男士在前面跑，狗在后面追，待男士回到車上，發(fā)現(xiàn)手中的襯衫已經(jīng)干凈了。

　　俞順紅認為，《洗衣服篇》犯的錯誤與《小狗篇》差不多。例如，片中男士開的是小轎車，而且樣式像是老爺車，這跟傳化洗潔精的樣景是別墅一樣，在生活方式上與農(nóng)村消費者無法對接。而大部分看了一兩次片子的目標消費者都表示看不懂，他們不明白，那只小狗為什么要去追這個男士。

　　更為關(guān)鍵的是，由于特定的目的，這兩條廣告片只在中央電視臺播出，但是由于中央電視臺的費用昂貴，傳化選擇只播出15秒，而這兩條廣告片都是按照30秒的結(jié)構(gòu)拍的，結(jié)果造成消費者更加看不懂了。

　　“當時時間確實是太匆忙了，1月份我們和老葉談，3月份就要趕著播出，我們在許多方面都沒有深入的溝通，所以會出現(xiàn)片子按30秒拍但是播出時間卻是15秒的問題。”俞順紅說。

　　《小狗篇》與《洗衣服篇》在中央電視臺播了半年之后，多方的測試表明，這兩條廣告片的效果非常不理想。傳化終于下決心將它撤了下來。

　　2000年，正是國內(nèi)洗滌用品市場洗牌的時候，市場競爭非常殘酷。此時傳化的產(chǎn)品在市場上已經(jīng)出現(xiàn)銷售下降的趨勢。當時傳化高層都對這兩條廣告片充滿了期望，然而，廣告播出之后，銷量仍是下降，“當然，這兩條廣告片對銷量下降起到了一定的緩沖作用，但是效果并不明顯�！庇犴樇t說。

　　俞順紅認為，從廣告的效果來說，這兩條廣告片應(yīng)該是失敗了。但是，“這不能怪老葉，很大程度上是我們自己沒有好的策略。”

　　俞說，當初請葉茂中拍廣告片時，傳化自己在品牌規(guī)劃上思路并不清晰，也根本沒有整體的品牌規(guī)劃思路，只知道要拍個創(chuàng)意好的片子，但是目標消費群的調(diào)查、傳化的品牌價值是什么，這些先期的工作，都沒有搞清楚。另外，由于一定要在3月播出廣告片，操作相當匆忙，雖然葉茂中對此也有意見，但是，“老葉他們終究是做生意的，并不會就這樣不拍廣告，這我們能夠理解�！�

　　由于當時的市場競爭環(huán)境，傳化高層對這兩條廣告片都抱有較高的期望，但是，對于“大師”的崇拜心理，使得傳化高層迷失了自我的判斷。俞順紅說，當初廣告的創(chuàng)意出來之后，傳化幾個高層對創(chuàng)意提了一些意見，但是，在葉茂中很強的說服能力下，傳化最后將創(chuàng)意的選擇權(quán)交給了葉茂中，因為覺得自己是外行，外行不能代替內(nèi)行思考，于是最后選擇了完全授權(quán)。

　　“現(xiàn)在看來，企業(yè)應(yīng)該有自己的原則，畢竟我們對自己的企業(yè)與市場有相當?shù)牧私�。”俞順紅說。

　　俞的結(jié)論是：片子創(chuàng)意是不錯的，但并不適合傳化。而這兩條片子的失敗，企業(yè)應(yīng)該負主要責任，葉茂中作為一名廣告人，在廣告創(chuàng)意的方向也出現(xiàn)了失誤。

　　廣告片播出之后，傳化與葉茂中的溝通并不多�！半m然我們也意識到了問題，但是出于面子，不好意思跟老葉說，畢竟大家都是朋友啊。到后來停播之后，我想老葉他自己也就明白了�！�

　　至于日后是否會與葉茂中繼續(xù)合作，俞順紅表示，這種可能性很小�！拔覀円呀�(jīng)意識到找外部的機構(gòu)合作，要有自己的原則，不可能完全按照對方的方式去做。但老葉太強勢了，他不一定會接受我們的想法，所以雙方再度合作的可能性較小�！�

　　通過與葉茂中的此次合作，俞順紅認為，傳化還是從中學到了許多。

　　“企業(yè)與外部的機構(gòu)合作時，一定要有強大的品牌規(guī)劃，或者是找一個做全案的公司，否則效果不但可能達不到，還可能造成一定的損害。另外，如果費用有限，不要找太好的公司，否則真正的操盤手不可能是重量級的人物�？偟膩碚f，企業(yè)一定要打到門當戶對適合自己的合作伙伴，而不要盲目祟拜大師�！�

　　“品牌的建設(shè)與市場的勝利是長期性的，不是一個戰(zhàn)役能夠解決問題的�！庇犴樇t深有感觸。

　　交了學費的傳化，摸索出了另一條做品牌的方法。他們先找來大量的顧客，與顧客一起來討論傳化的品牌，然后在此基礎(chǔ)上進行品牌規(guī)劃，在這一步徹底拋棄“大師”。品牌規(guī)劃出來之后，落實到產(chǎn)品的開發(fā)上面，包括市場定位、概念等，要在前期完成，在此基礎(chǔ)上，他們的第三步才是找廣告公司合作。

　　在2003年下半年新拍的洗潔精廣告片里，傳化用了最通俗的手法來表現(xiàn)“徹底干凈嗞嗞響”的銷售主張，測試表明，大部分消費者一下子就看懂了，而且印象比較深，能說出來。而在洗衣粉廣告中，傳化則使用了一首臺灣民謠，結(jié)果傳播得非常快，溝通的效率令他們相當滿意。

　　俞順紅說，2003年，傳化花王的銷量增長為40%，在業(yè)內(nèi)名列前茅。

　　圣象：絕好時機

　　葉茂中最引以為豪的案例或許是圣象品牌整合策劃案。為此，他還將此案例寫成完整的一本書。

　　然而，當記者致電圣象集團市場部經(jīng)理陳大男時，剛說完采訪意圖，就被陳大男打斷。

　　“我認為，一個企業(yè)的成功不可能是一個策劃公司的功勞。我們跟葉茂中公司只是在某些項目上的合作�！�

　　“跟我們合作的廣告公司很多，葉茂中公司只是其中一個而已。”

　　陳大男在拒絕進一步采訪的同時，說：“策劃公司將合作項目對外傳播，是違反雙方的合同的，我們認為這樣非常不合適�！碑斎�，他表示，如果有合適的機會，仍會與葉茂中公司進行合作。

　　誠然，一個公司的成功不可能完全歸結(jié)于一個策劃公司。但是，一位對圣象有所了解的人士告訴記者，圣象的成功，在于在恰當?shù)臅r機跟葉茂中公司進行了合作，對品牌進行了整體的規(guī)劃。葉茂中公司對于圣象品牌的策劃，對于公司確實起到了較大的作用。

　　圣象與葉茂中公司的首次合作始于1998年4月。成立于1995年的圣象公司，由于率先把強化木地板引進國內(nèi)，得到了較快的發(fā)展。到1998年時，圣象在強化木地板市場上已經(jīng)占據(jù)了行業(yè)第一的位置。

　　葉茂中接過圣象木地板的案子后，對當時的地板市場進行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在地板市場上，實木地板、實木復合地板、強化木地板三分天下，圣象已經(jīng)成為強化木地板市場第一品牌。但就整個地板市場而言，沒有一個領(lǐng)袖品牌，甚至連稍具領(lǐng)袖意識的品牌都沒有出現(xiàn)。葉不由得感嘆：“這是多么寶貴的一個市場空位！”由是，葉茂中為圣象制訂的第一個品牌戰(zhàn)略是：圣象由強化木地板第一品牌，轉(zhuǎn)變?yōu)榈匕迨袌龅谝黄放啤?

　　在一個產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊但高速發(fā)展的行業(yè)中，由于市場增長非常快，造成了行業(yè)企業(yè)忙于滿足市場對產(chǎn)品的需求，而忽略了許多有關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的問題，例如品牌，行業(yè)整體的品牌意識非常薄弱，因為問題已經(jīng)被高速的發(fā)展掩蓋了。此時，如果哪一個企業(yè)能夠有意識地打造品牌，那么就極有機會在競爭中脫穎而出。這種規(guī)律已經(jīng)被眾多的例子證明。而圣象也正是如此。

　　圣象在地板行業(yè)的經(jīng)營模式非常獨特，它采用了虛擬經(jīng)營的方式，由德國著名的公司來為自己做OEM，而自己則將全部的精力放在品牌經(jīng)營上。這種做法使企業(yè)的成本非常高，企業(yè)的市場壓力非常大，只能寄望于打造品牌，用品牌提升產(chǎn)品的價值上。事實上，這種經(jīng)營模式已經(jīng)體現(xiàn)出了企業(yè)決策者的膽識。

　　陳大男也認為，從一開始就堅決塑造品牌，正是圣象成功的關(guān)鍵。在圣象找葉茂中之前，在行業(yè)中已經(jīng)確立了一定的地位，而圣象需要的，是在當時的平臺上進行提升，把企業(yè)往上推到另一個更高的平臺。從理論上而言，這是符合企業(yè)平臺跳躍式發(fā)展的規(guī)律的。

　　首次合作，葉茂中公司為圣象進行了營銷診斷、市場調(diào)研、整合營銷傳播策劃、銷售管理體系、專業(yè)銷售、VI設(shè)計等，并制作了廣告片《鞭炮篇》、《舞蹈篇》、《小狗篇》、《鋼球篇》、《時鐘篇》、《無縫篇》、《非洲篇》、《搬家篇》。從葉茂中書中的敘述我們可以看到，圣象在品牌上已經(jīng)有了良好的基礎(chǔ)，而葉茂中當時的工作，主要是將圣象品牌定位于整個地板市場的第一品牌，同時確定了多品牌戰(zhàn)略，并努力使圣象品牌體現(xiàn)高品質(zhì)、高品位，富于價值感。這些工作實質(zhì)是在圣象原有品牌基礎(chǔ)上對圣象品牌進行提升，使之更完善，而廣告片又是最直接的武器。

　　當時不少木地板企業(yè)也有廣告投放，但是大部分是簡單的功能性訴求廣告，制作非常粗糙。而葉茂中公司將圣象的廣告分為形象篇與功能篇兩大類，制作非常精美，美感始終貫穿于廣告片中，非常完整地傳遞了圣象木地板的品質(zhì)感與價值感。當然，這里面也部分歸功于圣象在制作上不菲的投入。

　　據(jù)了解，廣告制作成功之后，葉茂中曾希望說服企業(yè)進行大量的系列廣告投放，以造成轟動效應(yīng)，但是，最終圣象只是選擇了其中兩篇廣告，一篇是形象篇，而另一篇則是功能篇。圣象認為這兩篇廣告已經(jīng)把功能、唯美與成本結(jié)合得最好，而過量的投放反而可能會對品牌的美感造成損害。

　　廣告播出后，形象廣告引起了非常好的反響，相對于不少企業(yè)粗制濫造的叫賣式廣告而言，圣象確實走到了行業(yè)的前列。

　　應(yīng)當說，葉茂中的策劃給圣象品牌起到了較大的提升作用。然而，還有非常關(guān)鍵的一點就是，在葉茂中的策劃之后，圣象并沒有就此打住，而是在整體的品牌計劃下，仍然用各種手法來提升品牌。至今，圣象已經(jīng)連續(xù)五年占據(jù)了行業(yè)銷量第一的寶座。

　　陳大男稱圣象的成功“不是一個策劃人的成功”，這里面或許是對葉茂中的案例炒作有所微辭，但我們更愿意將之看作是一個理性企業(yè)的體現(xiàn)。確實，圣象與葉茂中的此次合作，正是因為有了一個絕佳的時機，有了一個以品牌為導向的理性企業(yè)，有了最能發(fā)揮策劃人特長的合作方式，才使項目取得了成功。

勁王野戰(zhàn)：營銷與資源脫節(jié)

　　1998年，葉茂中為湖南紅豆食品公司提供營銷策劃服務(wù)。在葉茂中營銷策劃機構(gòu)的介紹里，列著如下項目：勁王野戰(zhàn)系列飲料產(chǎn)品創(chuàng)意、視覺設(shè)計、營銷診斷、年度營銷策劃、銷售管理體系、專業(yè)銷售、廣告片《搖滾篇》。

　　湖南紅豆食品公司的原意是想請葉茂中為其產(chǎn)品“勁王枸杞汁”進行策劃，但葉茂中機構(gòu)進行了市場調(diào)研之后，得出的結(jié)論是這種產(chǎn)品完全沒有市場，應(yīng)該槍斃。葉茂中為客戶提供了新創(chuàng)意的產(chǎn)品，共三個品種：野戰(zhàn)蘋果、野戰(zhàn)紅星、野戰(zhàn)冰茶。

　　葉茂中的創(chuàng)意基礎(chǔ)是，飲料消費一是口感，二是品牌，而品牌中文化相當重要。飲料市場的一個龐大消費群——10-20歲的年輕人都非常祟尚酷文化。葉茂中發(fā)現(xiàn)，這個群體對于美國大兵的軍用飾件非常感興趣。于是，葉茂中決定用迷彩色作為新產(chǎn)品的包裝，并且將之命名為“野戰(zhàn)”飲料。

　　產(chǎn)品開發(fā)出來之后，葉茂中機構(gòu)又為產(chǎn)品拍了廣告片，廣告語是但丁的名言“走自己的路，讓別人去說吧”。在隨后，葉茂中策劃機構(gòu)對紅豆公司的銷售人員進行了培訓，重新規(guī)劃了銷售體系。

　　從整個過程看來，葉茂中對勁王野戰(zhàn)飲料的策劃是全程式的，比較符合葉茂中全案的主張，這與幫企業(yè)簡單地拍廣告片有較大的不同。在《轉(zhuǎn)身看策劃》一書中，葉茂中也花了相當?shù)钠�幅對此案例進行了敘述。

　　為了了解葉茂中策劃的效果，記者致電紅豆公司，得到的卻是一個令人沮喪的回答：“我們企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)好久了�！�

　　與葉茂中合作時該公司的負責人，已經(jīng)無法得知行蹤。

　　在《轉(zhuǎn)身看策劃》一書中，葉茂中借紅豆公司丁總之口，對策劃效果的描述是銷售相當火爆，經(jīng)銷商拿著現(xiàn)款來要貨，廠里天天加班加點都跟不上。紅豆公司一位留守人員告訴記者，勁王野戰(zhàn)飲料剛剛推出之時，確實賣得不錯。在紅豆公司所有產(chǎn)品里，是賣得最好的。但是，一段時間之后，市場的銷量就開始下降了。原因是，經(jīng)銷商確實對這種產(chǎn)品感興趣，也進了不少貨，但是消費者在對產(chǎn)品的興趣過去之后，卻很少會進行重復購買。

　　這種情形跟2003年健力寶爆果汽推出后的反應(yīng)，似乎有異曲同工之妙——光有新鮮的概念是遠遠不夠的。

　　至于失敗的原因，該留守人士表示，原因是多方面的，很難將之歸結(jié)于某一具體的方面，市場銷量不暢是一個因素，但在資金上的困難是最為根本的。

　　在《轉(zhuǎn)身看策劃》一書中，紅豆公司的資金困難也有所反映。紅豆公司的丁總曾將當?shù)貛讉�銀行的負責人拉到北京，請葉茂中給他們描述市場的前景，希望能得到銀行方面的貸款。

　　對此，一位咨詢界人士在接受記者采訪時認為，企業(yè)的成敗確實是多方面的，但這些成敗因素不是孤立的，而是環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)的個別失誤有可能導致其他方面出現(xiàn)問題。葉茂中在勁王野戰(zhàn)飲料的策劃從產(chǎn)品的創(chuàng)意開始直到銷售管理，從營銷的角度來看是相當漂亮的。但是，從戰(zhàn)略的角度來看，葉茂中拋開企業(yè)所擁有的資源體系另開發(fā)產(chǎn)品，這一點值得商榷。

　　湖南紅豆食品公司位于懷化，是一家專門從事雜交枸杞系列產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的企業(yè)，從事雜交枸杞種植、深加工、綜合利用等業(yè)務(wù)。其擁有的雜交枸杞種植規(guī)模達666.7公頃(1萬畝)，與之配套建有三條生產(chǎn)線。1998年4月，也就是葉茂中與紅豆公司接觸前一個月，該公司的枸杞鮮汁生產(chǎn)線一期已經(jīng)建成投產(chǎn)。而當?shù)卣�府也將此項目作為重點招商引資項目進行推廣。

　　但葉茂中的到來似乎改變了這一切。在葉茂中的建議下，紅豆公司將精力、財力與物力重點投向了野戰(zhàn)飲料�！皩τ谌魏我粋�企業(yè)而言，應(yīng)該考慮的是揚長避短，利用自己的枸杞種植基地與生產(chǎn)線。如果市場不行需要轉(zhuǎn)向，也應(yīng)該利用起自己的資源，例如，枸杞汁不好賣，不能開發(fā)枸杞酒嗎？現(xiàn)在的寧夏紅做得不就是挺好的嗎？這里只是舉一個例子，具體的做法其實是挺多的。這種說法似乎有馬后炮之嫌，但在服務(wù)這樣一個中小企業(yè)時，讓其輕易放棄自己的資源優(yōu)勢，肯定不是明智之舉�！边@位咨詢?nèi)耸空f。

　　這位人士認為，紅豆公司轉(zhuǎn)向野戰(zhàn)飲料的生產(chǎn)，對于項目的招商引資、政府與銀行的扶持等方面的一體化資源都造成了損害�！跋窦t豆食品這種中小企業(yè)，本身的資源能力是相當有限的，在這種情況下將重點投向野戰(zhàn)飲料，優(yōu)勢的地方自然無法表現(xiàn)出來。我認為這是方向的根本性錯誤�！�

　　他指出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢應(yīng)當是持續(xù)而不是短期的，只有結(jié)合自己實際的情況，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下進行市場的運作，才不會迷失方向，才能營造持續(xù)的競爭力。勁王野戰(zhàn)飲料剛開始在市場上的銷售形勢不錯是可以理解的，畢竟從營銷策劃而言這是一個漂亮的案例。但是，離開了企業(yè)的整體戰(zhàn)略做營銷，哪怕是最為完美的營銷方案，最后結(jié)果都有可能適得其反。

　　別樣紅：短暫的紅火

　　別樣紅的案例與勁王野戰(zhàn)飲料有很多共通之處，其內(nèi)容也是葉茂中否決了原先的產(chǎn)品，而改推出新的產(chǎn)品。別樣紅的廠家龍興公司原本是生產(chǎn)別樣紅蓮藕汁的，但葉茂中考察之后，認為果蔬飲料沒有市場，于是改推出新產(chǎn)品降火冰糖梨汁。

　　在葉茂中機構(gòu)的介紹上是這樣寫的：“別樣紅降火冰糖梨汁產(chǎn)品創(chuàng)意、營銷診斷、年度營銷策劃、廣告片《誰要篇》�！�

　　在《轉(zhuǎn)身看策劃》一書中，葉茂中提到，由于企業(yè)沒有資金，因此產(chǎn)品在市場上主要以自然銷售為主，但在市場上，確確實實地銷了起來。

　　記者采訪龍興公司得到的結(jié)果基本上也是與紅豆公司一樣：工廠已經(jīng)停產(chǎn)好久了，企業(yè)效益不好，原因是市場競爭過于激烈，企業(yè)資金太少。

　　至于別樣紅降火冰糖梨汁，留守人員稱，剛開始賣得還可以，但一段時間之后就不行了。具體是何原因，已無從得知。



　　孔府家：死水微瀾

　　2000年3月15日，一個顯然經(jīng)過刻意挑選的日子，孫建成履新成為孔府家新總裁�？赘�家這個曾經(jīng)輝煌的品牌，由于受到魯酒“勾兌事件”的影響，在消費者對魯酒出現(xiàn)信任危機之下，已經(jīng)是江河日下。為了重振旗鼓，孔府家請來了葉茂中。

　　葉茂中對孔府家進行了診斷。葉茂中經(jīng)過調(diào)查認為，孔府家成功有兩點非常重要，一個是其體現(xiàn)的“家文化”，這是孔府家品牌核心價值所在；其次是包裝上使用陶具�？赘�家應(yīng)該做的是繼承這兩點，并為之注入新鮮的血液。

　　為此，葉茂中建議孔府家縮短品牌戰(zhàn)線，集中力量攻單品。隨之就是葉茂中的拿手好戲拍廣告片。葉茂中認為，劉歡作為當年《北京人在紐約》主題曲的演唱者，與孔府家的“家文化”有直接的聯(lián)系，而且劉歡沒有拍過廣告，請他出山會形成新聞效應(yīng)。廣告片的主題仍然是以前那一句：“孔府家，叫人想家”。2000年冬季，廣告片開始投放。

　　從葉茂中的策劃來看，有一點是令人佩服的。絕大部分企業(yè)新?lián)Q的廣告公司，都會對品牌進行重新規(guī)劃，重新定位，并重新訴求，因為不這樣不足以顯示出其能力。但大名鼎鼎的葉茂中對于孔府家的品牌文化采取的是繼承的態(tài)度，這是非常難得的。

　　但是，態(tài)度是一回事，方向是否正確又是一回事。不少營銷人士認為，孔府家的“家文化”，是在90年代初形成的，有當時特定的歷史文化背景，例如說出國熱大家都很關(guān)注，但現(xiàn)在照搬過來，消費者卻可能已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。這一點，葉茂中在他的案例中沒有提供令人信服的理由。

　　這則劉歡的廣告對于孔府家起到什么作用呢？葉茂中稱，廣告片在中央電視臺播放后，反響熱烈。在孔府家山東招商會和全國糖酒會上得到了熱烈的回報。樣板城市的銷量增長迅猛，經(jīng)銷商信心大增。

　　孔府家一位人士告訴記者，廣告片播出后，反響確實是不錯的。原因一是劉歡的眼球吸引度很高，其次孔府家重出江湖在白酒界而言也確實是個大新聞。但是，在招商方面，真正的成交卻并不多。

　　“誰都知道糖酒會的熱鬧都是空的。一個企業(yè)一億元的單，在糖酒會后有多少真正成交呢？能有一兩成就算不錯了。廣告的播出能夠引來經(jīng)銷商們的關(guān)注是無疑的，經(jīng)銷商很關(guān)注企業(yè)的變化，有明星廣告推出來了，自然會來了解，但要真正招商成功，這仍然只是第一步�！�

　　葉茂中服務(wù)孔府家的時候，孔府家的市場已經(jīng)從全國萎縮至山東、廣東與上海的局部區(qū)域。2003年，記者采訪入主的萬基酒業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理、孔府家新任總經(jīng)理劉敏時，劉敏稱，孔府家的市場還是在山東、廣東與上海的局部市場，甚至在山東大本營，也已經(jīng)剩下零碎的幾個市場。

　　劉敏說，孔府家銷售額從歷史的高點9億多元，到2000年時，跌到大約1億元左右，2001年與2002年基本上還是在這個量上徘徊。集團每年虧損1000多萬元。

　　從實際的銷售量來看，孔府家并沒有明顯的提升。在這方面，葉茂中在接受媒體記者采訪時曾有如下論述：

　　葉茂中：現(xiàn)在，我做的一個有關(guān)劉歡的廣告正在各地熱播，我覺得就非常成功。

　　記者：但是，近年來，山東的酒業(yè)發(fā)展似乎十分不順，從秦池標王的沒落，到“孔府”之爭（孔府家與孔府宴等系列爭論），孔府家酒能力挽狂瀾嗎？

　　葉茂中：這個問題應(yīng)該由企業(yè)來回答。不過我做了孔府家酒的全面品牌規(guī)劃，也知道一些內(nèi)幕。關(guān)于魯酒即勾兌酒的公眾輿論，對孔府家酒的銷量帶來一定的負面影響。如何改變這一印象，可以說是大費腦筋�？赘�家企業(yè)究竟有什么過人之處？孔府家酒作為國有企業(yè)，有很多國有企業(yè)所共有的弊端。比如：行動緩慢、吃大鍋飯的平均主義傾向�？赘�家企業(yè)本身也有許多正面的優(yōu)點，但不突出。沒有明顯的特征，很大程度上是因為我們沒有去提煉、強化、傳播自己的特征。

　　確實，決定現(xiàn)代企業(yè)成功的是企業(yè)的綜合競爭力。品牌的競爭力不僅體現(xiàn)在廣告，策劃塑造的品牌個性，文化上，還體現(xiàn)在支持品牌戰(zhàn)略的質(zhì)量、服務(wù)、人力資源等因素上�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭不再是單點突破就能夠取得競爭優(yōu)勢，它是一個在更廣泛程度和深度上的全面競爭能力的體現(xiàn)�？赘�家能否力挽狂瀾，這個問題應(yīng)該由企業(yè)回答。

　　但是，葉茂中所稱的孔府家廣告“非常成功”，體現(xiàn)在哪里呢？如果光從銷量而言，實際的市場銷量并沒有多大變化。當然，銷量的增長也不僅僅是廣告的事情。

　　對于葉茂中的策劃，另一個相當重要的意見是：孔府家的沒落實際上是受整個魯酒信任危機的影響，因此，在傳播上，首先要考慮的是如何建立起消費者的信心，而不是拾起所謂的“家文化”。

　　2003年6月，已如一池死水的孔府家被萬基集團收購。

　　珍奧核酸：廣告?zhèn)涫苤肛?

　　在珍奧核酸的上市推廣計劃中，葉茂中的神來之筆是把38位因研究核酸而獲得諾貝爾獎的科學家與“珍奧”鏈接。38位科學家由是變相成為了珍奧核酸的廣告代言人。

　　《葉茂中談策劃》一書中說：“找到這個大創(chuàng)意令我們和珍奧人興奮不已，葉差點暈過去。”

　　這個創(chuàng)意源于葉茂中在翻閱資料時發(fā)現(xiàn)，有38位科學家因為研究核酸而獲得諾貝爾獎。而科學家在人們心中有著崇高的地位。葉茂中認為，通過逐步講這38位科學家的故事，可以使消費者了解核酸，從而相信核酸是個好東西。

　　從邏輯上而言，葉茂中使用了偷換概念的手法。38位科學家研究的核酸，與核酸是否具有營養(yǎng)價值根本是兩回事。但是，在市場營銷中，這無疑是一種宣傳的手法。

　　事實證明，這個創(chuàng)意對銷售的促進相當有效。原因在于，消費者普遍對保健品持不信任態(tài)度，通過將科學家的頭像做成廣告，產(chǎn)品馬上帶了權(quán)威性的色彩。

　　廣告出街之后，珍奧核酸迅速占領(lǐng)了中國核酸市場的90％，葉茂中的創(chuàng)意在其中無疑起到了非常重要的作用。但這個廣告創(chuàng)意也給廠家?guī)�來了不少麻煩，受到包括專家在�?nèi)的廣泛批評。

　　2001年，《南方周末》刊發(fā)關(guān)于核酸商業(yè)騙局的文章，由此引發(fā)了一場大討論。許多專家指出，核酸根本沒有任何營養(yǎng)價值，“吃核酸甚至就跟吃粉絲沒什么區(qū)別”。而珍奧核酸用38位科學家頭像來做廣告的做法也受到了指責。

　　38位科學家中的三位諾貝爾獎獲得者在接受媒體采訪時表示，中國廠商將他們的肖像用于“核酸營養(yǎng)”的宣傳未征得他們的同意。而珍奧核酸負責人在接受媒體采訪時，也承認在廣告宣傳上出現(xiàn)了一定的偏差。

　　作為始作俑者，葉茂中在這種風波里面是否該承擔一定的責任呢？不少廣告人認為，這是廠家的事情，跟廣告人無關(guān)。

　　盡管經(jīng)過許多風波，珍奧核酸在市場上的發(fā)展還是相當高速。2002年銷售額為4億元，2003年達到10億元。



不都是因為葉茂中
　　文/本刊記者 連城

　　在本專題的前一部分，本刊對葉茂中營銷策劃公司所服務(wù)過的一些企業(yè)進行了調(diào)查，考察葉茂中營銷策略對這些企業(yè)的影響，也考察這些企業(yè)在葉茂中離開或長或短的時間后，他們的業(yè)績?nèi)绾�。許多人了解到我們在做的這個調(diào)查，不同的人有不同的看法。北京廣播學院廣告學院院長黃升民教授及一位不愿意透露姓名的學者告誡我們說：“企業(yè)興旺與凋敝，不可能都是因為廣告造成的！你們調(diào)查的這些企業(yè)做得不好，不可能只是因為葉茂中！”

　　“不都是因為葉茂中”——這正是本刊想要對企業(yè)闡述的。

　　啟示一：葉茂中不等于奇跡

　　在葉茂中十多年的營銷策劃生涯中，有著不俗的業(yè)績，他的廣告主要是促進銷售為目的。

　　陳剛（北京大學廣告系主任）：葉茂中的廣告追求銷售效果，而廣告就是這樣的目的，就是要產(chǎn)生銷售業(yè)績，所以我覺得他的廣告在創(chuàng)意上都是解決問題。

　　丁俊杰（北京廣播學院新聞傳播學院院長）：葉茂中非常重視廣告的銷售力。他對生活的領(lǐng)悟力很強，創(chuàng)意大多來自對生活的提煉，所以能引發(fā)消費者的共鳴，從而產(chǎn)生購買的欲望。所以我說老葉是中國最務(wù)實的廣告人之一。

　　在葉茂中的案例報告集中，也清晰記錄著策劃實施后銷售額大幅上升的事實：

　　“這種品牌形象的提升更直接促進了雪津啤酒的市場銷售。2001年雪津產(chǎn)銷量約30萬噸，2002上半年雪津產(chǎn)銷量就達到20.6萬噸。到年底這個數(shù)字變成了43萬噸。……被福建媒體稱之為‘雪津現(xiàn)象’。

　　“（伊利）‘奔跑片’在中央電視臺一播出，產(chǎn)品又是供不應(yīng)求。

　　“雅克糖果……”

　　……

　　葉茂中廣告以提升銷售、迅速提升品牌影響力著稱，以他為核心的營銷策劃團隊創(chuàng)作出來的獲獎不獲獎的優(yōu)秀廣告不計其數(shù)，那么，為什么我們還要強調(diào)葉茂中不等于奇跡呢？

　　在葉茂中團隊創(chuàng)作的《創(chuàng)意就是權(quán)力》一書中，有下列論述：

　　“對于高密度投放廣告的企業(yè)，營銷界總會不斷有人提出疑問。因為在中國營銷史上，這類案例通常以負面案例的形式呈現(xiàn)。過度的廣告投放，很容易使營銷隊伍和經(jīng)銷商產(chǎn)生‘廣告依賴癥’。由于廣告的強力拉動，營銷隊伍和經(jīng)銷商在市場上的推動力萎縮甚至消失，營銷人員由于市場啟動太容易，營銷能力也會逐步萎縮。由于廣告的強力拉動，渠道甚至會逐步拉長。當患上廣告依賴癥的企業(yè)停播廣告，甚至輕微減少廣告投放量時，營銷人員和經(jīng)銷商就會失措，市場就會產(chǎn)生劇烈波動。

　　“我們也有類似的擔憂。我們不僅關(guān)心‘上天’，更關(guān)心‘入地’。因為我們知道，沒有任何一場戰(zhàn)爭僅靠飛機和大炮就能贏得勝利，最終贏得戰(zhàn)爭勝利的還得靠地面戰(zhàn)。”（《上天與入地》）

　　廣告專家黃升民也強調(diào)：“銷量上升，可能廣告策劃起了很重要的作用，但決不可能是惟一的原因。一個很差的產(chǎn)品，不可能只是因為廣告就賣得好了，只可能是因為產(chǎn)品通路等等原因都到位了，萬事俱備欠一個東風，廣告就起個東風的作用�！�

　　只有認清廣告在營銷中的真正作用，認清廣告這把雙刃劍的特性，你才能真正理解葉茂中，也才能更好地跟他合作。很多企業(yè)家把廣告策劃人當成了救火隊，問題成堆了要找他解決問題。葉茂中曾經(jīng)非常感嘆：“你說我前生是不是專門給人解決問題的？”但是就算強勢的廣告策劃為你殺出了一條血路，剩下的戰(zhàn)爭還是要你自己去打，更何況，“飛機大炮”也有失誤的時候。

　　相信奇跡，依靠奇跡，是市場發(fā)展的初級階段的產(chǎn)物，越是不成熟的市場和行業(yè)，越是競爭者不力的情況下，奇跡越容易發(fā)生，一個策劃、一個廣告起到的撬動市場的威力看起來是巨大的。然而，“市場越成熟，競爭越激烈，銷售奇跡就越少發(fā)生，這都是市場選擇的結(jié)果�！保�黃升民）

　　啟示二：葉茂中不能替代你和你的品牌總監(jiān)

　　葉茂中說過：“客戶出錢請廣告公司做創(chuàng)作，是因為廣告公司做廣告比廣告主專業(yè)，所以廣告主才出這個錢，但評判又是由不夠?qū)�業(yè)的廣告主來判斷。而相當多的廣告公司看在錢的面子上，不敢直言廣告主判斷的失誤，導致大量的平庸創(chuàng)意在媒體上招搖。過多插手廣告公司的創(chuàng)作，往往是弊大于利，倒不如信任地讓他們放手去干，你只需把握一個度，只要符合戰(zhàn)略就行了。廣告大師奧格威說得好：‘當你有一條狗的時候，為什么還要自己叫呢？你又沒有它叫得專業(yè)！’”（《中國廣告26大誤區(qū)》）

　　但難點就是如何均衡“信任廣告公司”與“把握戰(zhàn)略”的度，在葉茂中與傳化花王、紅豆食品、龍興食品合作的過程當中，葉茂中是得到了企業(yè)的充分放權(quán)，甚至放棄已有的產(chǎn)品和資源、重新開發(fā)新產(chǎn)品的大膽創(chuàng)意也獲得了放行。但是為什么對這些創(chuàng)意放行呢？僅僅是建立在對策劃大師的尊敬和信任上，還是經(jīng)過了企業(yè)自身的調(diào)研和周密論證，證明這些創(chuàng)意可行？

　　一般來說，企業(yè)的市場營銷部門有四大職能，也就是產(chǎn)品市場、市場開發(fā)、市場宣傳和銷售支持。產(chǎn)品市場部門負責公司新產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，即未來幾年企業(yè)要向市場提供什么有價值的產(chǎn)品。其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉，完成產(chǎn)品的定義；市場開發(fā)部門負責現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品定位和價格策略。要給市場一個明確的信息，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其獨到的價值體現(xiàn)在哪里。它的上家是產(chǎn)品市場部門，很多信息來自產(chǎn)品市場部門；市場宣傳部門負責新老產(chǎn)品的具體宣傳活動，如軟硬廣告，公關(guān)活動，促銷活動，產(chǎn)品介紹資料等。它的作用是激發(fā)市場需求，與市場有效地溝通，它的宣傳重點來自上家，即市場開發(fā)部門確定的戰(zhàn)略定位和產(chǎn)品價值信息（廣告訴求）。它的工作重點是把握好手段和方法，是戰(zhàn)術(shù)層面的工作；銷售支持部門是向銷售渠道，如自己的銷售隊伍、代理商、零售商，以及各種中間商等提供支持，包括產(chǎn)品培訓、競爭分析、銷售技巧等。同時他們還負責收集來自銷售渠道的信息，對渠道策略和渠道支持提出建議。

　　企業(yè)有可能根據(jù)自己的實際情況決定自己的這些部門在內(nèi)部是否完備。在很多小企業(yè)，這四大職能部門沒有截然分開，甚至四大職能都集于老板一人的情況也很多見，但是如果這四大職能過分地向外，通常是向企業(yè)聘用的外腦傾斜，這可能是危險的。（雖然存在某些企業(yè)將部分營銷工作外包出去的情形，但外腦與營銷外包是兩個概念。）畢竟，企業(yè)最終的業(yè)績?nèi)绾�，是由企業(yè)自己吃下去的。與外腦的合作關(guān)系可能終結(jié)，但企業(yè)戰(zhàn)略層面出現(xiàn)的偏差，比一個平庸的廣告造成的危害要可怕得多。應(yīng)該說，葉茂中的核心競爭力集中在廣告層面，各界對他的評價比較公允的是：“優(yōu)秀的廣告人，懂營銷，廣告頗有實效�！币虼�，其功能是基于市場宣傳職能的某些層面，并適當向市場開發(fā)的某些功能擴張。

　　管理大師杜拉克年輕時，通用公司總經(jīng)理斯隆請他當外腦，斯隆說：“尊敬的杜拉克先生，我給你三句話：一、我不告訴你，你該干什么；二、你要告訴我，我該干什么；三、咱們兩個不要相互計較。你就是出主意，你要先出主意，先告訴我，你獨立進行調(diào)研、拿出方案、提出建議，供我選一個。”三年以后，杜拉克成績顯著卻要走人，斯隆不放，杜拉克說：“三年前你告訴我這三句話使我受益終生，可是今天臨別時我回贈你一句話，只有一個外腦，還不如不用外腦�！�

　　有一篇講管理的文章這樣概括外腦與內(nèi)腦的關(guān)系：

　　一、外謀內(nèi)斷。外腦出謀劃策，內(nèi)腦就要從中選擇最符合自己企業(yè)方向的決斷。

　　二、外多內(nèi)少。外腦多了便于更多的參與決策，內(nèi)腦少了便于你更好地及時決策。

　　三、外先內(nèi)后。外腦要先用，內(nèi)腦要后用。

　　四、外放內(nèi)收。外腦是解放的、發(fā)散的，有時候是不那么講“道理”的、不那么符合“政策”的。而內(nèi)腦是收的，始終指向你的企業(yè)目標。內(nèi)腦要發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從眾多決策中挑選一個最符合你意圖的。

　　五、外輔內(nèi)主。

　　啟示三：不只是葉茂中

　　《中國經(jīng)濟時報》記者許暉曾經(jīng)采訪葉茂中：“企業(yè)的追求與你的理想之間，是不是有矛盾？”他回答說：“這就要講究‘門當戶對’。當我們提出‘讓生命與生命更近些’的時候，圣象地板老總沒有感到是一個空洞的概念，而是被感動了�！彼�謂“門當戶對”，一是自己的策劃能力要能夠滿足客戶的要求，不要為了賺錢盲目承攬自己不擅長的業(yè)務(wù)。所以把業(yè)務(wù)的領(lǐng)域控制在力所能及的范圍，保證在專業(yè)方面的深度、高度與純度，是“門當戶對”做策劃的要求之一。二是好的策劃需要好的客戶支持，客戶不能理解或急功近利，寧愿不做。例如，有一個河南的企業(yè)由于與葉茂中存在思想上的分歧，葉茂中把全部款額退給了該公司。講究“門當戶對”，于策劃雙方都有利，尤其對挽回策劃業(yè)的信譽具有重要作用。

　　但是，葉茂中并不是對所有的客戶都很好地堅持了“門當戶對”的原則，也并不是所有的企業(yè)，都明確了“門當戶對”的原則，這也許就是為什么某些看起來非常漂亮的營銷案例不能獲得良好效果的原因。

　　葉茂中在北京某高校發(fā)表演講，當學生向他請教營銷策劃對象的選擇以及關(guān)鍵問題的時候，葉茂中語出驚人地說：“我們公司更愿意做錦上添花的事情，關(guān)鍵要看這個企業(yè)有沒有錢�！彼�甚至戲謔地說，策劃人就像京城名妓，給錢就脫褲子，給得越多脫得越快。葉茂中的戲言更多的像是表達對現(xiàn)實的一種無奈。“好方案不能獲得完整的執(zhí)行，我們一樣會憤怒”，但是好方案得不到執(zhí)行，往往并不是執(zhí)行本身的原因，而在于雙方在理念上沒有達到“門當戶對”，對企業(yè)戰(zhàn)略層面的思考存在偏差。目前，廣告公司的功能綜合化是一個普遍趨勢，“葉茂中”也非常重視從市場調(diào)查入手，通過市場預測、廣告策劃的設(shè)計、制作、發(fā)布，再經(jīng)過信息反饋、效果測定等多個環(huán)節(jié)，形成一個完整的過程，如果企業(yè)對此毫不理解，雙方是很難長期合作的。

　　你對營銷的理解和葉茂中有距離，你能夠勉強去“葉茂中”嗎？你的實力、企業(yè)、行業(yè)和產(chǎn)品，適合“葉茂中”嗎？你與葉茂中合作了一次，當時很成功之后，這個成功能持續(xù)下去嗎？目前這個使你成功的“葉茂中式”策劃，是不是能夠支撐你的長期目標？在企業(yè)發(fā)展的不同階段，都適合“葉茂中”嗎？

　　啟示四：葉茂中是不是近視眼

　　葉茂中說：“衡量一個廣告人是不是成功，要看他口袋里有沒有錢。”

　　而營銷學者盧泰宏則認為：“現(xiàn)代廣告公司的實力、發(fā)展?jié)摿Φ脑u估標準已改變?yōu)橐韵聝牲c：一是該公司有無大的客戶，二是有無長久性的客戶，這已成為觀察評估廣告公司的直觀的、重要的特征和標準。廣告公司與客戶結(jié)成市場競爭中的伙伴關(guān)系 ，雙方不再是臨時的合作關(guān)系，而是長遠的利益相連的關(guān)系。廣告主與廣告公司共同努力去爭取消費者，實現(xiàn)品牌地位的提升和促銷營銷的目標，同時樹立起廣告公司的名聲和信譽。”

　　從某種角度來看，當廣告公司的任務(wù)只是制作供大眾媒體傳播的廣告，廣告人的基本任務(wù)是制作出色有效的廣告，廣告人的核心是“創(chuàng)意人”的時候，能夠持續(xù)賺錢的廣告公司，無疑是受到市場肯定、有實在業(yè)績的廣告公司，這確實意味著成功。而當廣告公司成為客戶與消費者、品牌與消費者之間有效溝通的承擔者，廣告人從“創(chuàng)意人”轉(zhuǎn)向“溝通者”的時候，成功將不再只意味著賺錢。在葉茂中團隊的宣言中，清晰地表述道：我們不再追求客戶的滿意，而追求客戶的成功。而這個成功意味著短期的成功，還是長期的成功？葉茂中作為一個成功的廣告人，得到的最多批評，就是他策略的短期性。而營銷策略的短期性，恰恰就是大眾電視廣告時代的特點。

　　其實，“葉茂中”更像是這個時代的某種符號，大眾廣告時代尤其是電視廣告時代在他身上留下了過重的印記。今天，廣告仍然強勢，但新的趨勢已經(jīng)出現(xiàn)端倪。當越來越多的人不愛看電視，當越來越多的人把電視廣告當成一種負擔，當深度細分成為趨勢，這個時代的終結(jié)可能已遙遙在望。